Analysez vos besoins de formation en cinq étapes

Une analyse approfondie de vos besoins de formation est un exercice qui peut guider vos prises de décisions et vos réflexions stratégiques, comme planifier les besoins de formation continue à venir, répondre à un écart de performance lié à un manque de compétences, acheter une formation chez un fournisseur, ou même questionner un besoin déjà formulé par un collaborateur.

Maximisez l’impact de vos futures formations et évitez d’investir inutilement dans les mauvaises solutions en analysant les besoins réels de l’organisation ou de votre équipe à l’aide de ces cinq étapes.

Étape 1 : S’aligner avec les objectifs de l’organisation

Avant même de vous lancer dans un projet de formation, confirmez d’abord qu’elle s’inscrit bien dans les priorités de l’entreprise. Qu’il s’agisse de questionner une demande de projet ou de planifier de manière plus générale le développement continue des compétences, le choix des formations ne peut reposer sur le hasard, une situation émergente ou sur les pressions d’un service en particulier.

Souvent perçu comme une solution facile à un problème de performance, l’achat ou la conception de formation peut parfois être rassurant, donnant l’illusion qu’on « agit rapidement » face aux défis rencontrés. Cependant, cette réactivité favorise le déploiement de solutions mal adaptées qu’il faudra souvent ajuster en cours de route. Déployées dans l’urgence et sans vision d’ensemble, ces stratégies peuvent générer de la fatigue chez les apprenants et une intégration plus faibles des apprentissages dans le milieu de travail.

Les objectifs organisationnels à court et long termes demeurent votre ultime point de repère afin de dégager les compétences critiques à développer dans une optique durable. Faites-en la liste exhaustive afin de dresser le portrait le plus complet possible de vos besoins.

Quels sont les objectifs de performance opérationnelle?

Y a-t-il de nouveaux standards de qualité à atteindre dans les prochaines années? Des cibles par rapport aux délais de réponse ou au volume de demandes à traiter? Un nombre d’erreurs à diminuer, ou un taux de satisfaction de la clientèle à augmenter? Il y a fort à parier que tout cela demandera des compétences techniques et relationnelles additionnelles.

Quels sont les changements ou les transformations à venir?

Un nouvel outil numérique devra-t-il être maîtrisé prochainement? Des équipes seront-elles être fusionnées? Un nouveau processus fera-t-il son entrée, nécessitant un nouveau savoir-faire? Souhaitons-nous conquérir un nouveau marché qui nécessitera une main d’œuvre autrement formée?

Quels sont les objectifs de gestion à venir?

Y a-t-il des défis auxquels l’on souhaite prochainement s’attaquer, comme le taux de roulement du personnel, l’augmentation de l’engagement ou l’accueil d’une main d’œuvre diversifiée? Des compétences managériales seront sans doute utiles afin d’assurer le succès de ces initiatives.

Étape 2 : Prioriser les besoins de formation

Tous les besoins de compétences précédemment identifiés ne pourront être traités en même temps, faute de ressources, de temps et de budget. Une planification dans le temps est donc nécessaire pour désigner les écarts les plus urgents à combler. Souvent, les dossiers les plus insistants ne sont pas les plus pressants.

Voici quelques critères qui pourraient vous aider à prioriser vos actions :

Quel est l’impact de ce manque de compétences sur la performance?
Quels indicateurs sont touchés et dans quelle mesure?
Combien d’employés sont concernés?
Y a-t-il une urgence d’agir (projet, loi, changement stratégique imminent)?
Quels sont les impacts de retarder le développement des compétences?
Avec quelle rapidité ou facilité les employés pourraient-ils être formés à ces nouvelles compétences?

Planifier un calendrier de formation ou un portefeuille de projets précisant l’échéancier de déploiement et les responsables concernés est une excellente façon de concrétiser le plan global de développement des compétences.

Étape 3 : Analyser la situation de travail réelle

Lorsque vous aurez priorisé les compétences à développer dans votre organisation, établissez dans quelle mesure le personnel devra être formé en évaluant l’écart entre la situation de travail actuelle et la situation désirée.

Performance attendue ou souhaitée

Décrivez d’abord concrètement ce qu’un employé performant devrait pouvoir faire afin d’atteindre les objectifs visés par l’organisation pour la compétence visée.

Quels concepts, approches ou stratégie doit-il déployer?
Quels outils ou logiciels devrait-il maîtriser?
Quelles attitudes devra-t-il démontrer?
Quel est le niveau d’autonomie attendu?

Identifiez également des indicateurs qui permettront de mesurer l’atteinte de ces objectifs (ex. taux de satisfaction, nombre d’erreurs ou de retours, nombre d’unités produites, observations des superviseurs, etc.).eading

Situation actuelle

Afin de mesurer l’écart de performance qui devra être comblé pour atteindre la situation désirée, vous devrez aussi dresser un portrait réaliste de la situation terrain actuelle. Cela vous permettra d’avoir un point de repère objectif pour vos futures comparaisons et indicateurs.

Quelques questions pour alimenter vos réflexions :

Observez-vous un écart au niveau des compétences visées?
Est-ce que certains employés sont déjà performants, alors que d’autres auraient besoin d’une mise à niveau plus importante?
Dans quelles conditions les erreurs apparaissent-elles?
À quel moment du processus observez-vous un blocage?
À quoi sont dues les erreurs les plus fréquentes?
Selon vous, cet écart est-il dû à un manque d’information, de motivation, ou d’apprentissage?

Collecte de données

Votre première source de données demeure les indicateurs déjà disponibles dans l’organisation :

Taux de satisfaction
Délais de traitement
Rapports de conformité
Rapports d’accidents
Nombre de plaintes
Taux d’absentéisme
Etc.

Ces éléments sont généralement accessibles via les résultats d’évaluations antérieures, les indicateurs de performance, les systèmes RH ou les services de gestion de la qualité et offrent de bons indices par rapport aux tendances et aux variations de performance. Ils vous permettront également d’identifier ce qui relève des grandes tendances de l’organisation et ce qui relève d’écarts individuels.

Ces données n’offrent cependant qu’une vision partielle de la situation. Complétez-les avec une variété de sources d’information :

Tests de compétences
Focus group
Rencontre avec les supérieurs immédiats
Questionnaires d’auto-évaluation
Observations en situation de travail
Entrevues dirigées
Enquêtes menées auprès des clients ou des collaborateurs.

Étape 4 : Choisir la stratégie la plus adaptée

Choisir le bon levier d’intervention est crucial lorsqu’on souhaite combler un écart de performance.

La formation n’est pas la solution à tous les problèmes et elle peut même nuire à vos efforts d’amélioration si elle est utilisée incorrectement. Identifier la cause fondamentale du problème ou la nature des écarts à combler permettra d’orienter vos solutions dans la bonne direction.

Enjeu de communication

Si les employés sont en mesure de faire ce qui est demandé, mais ne possèdent pas l’information suffisante pour le faire (ex. nouvelle procédure, changement de règlementation), des stratégies de communication comme une allocution structurée, un outil d’aide à la tâche ou une explication écrite seront plus efficaces qu’une formation traditionnelle.

Environnement de travail

Si ce sont plutôt les conditions de travail qui empêchent le personnel d’atteindre ses objectifs, on regardera plutôt du côté du management afin de s’assurer que les employés aient toutes les ressources et le temps nécessaires pour réussir et que les processus de travail soient suffisamment clairs pour bien performer.

Enjeu de sensibilisation

Si les employés n’adhèrent tout simplement pas à la vision ou au changement demandé, ou n’en voient pas la pertinence, des stratégies de sensibilisations comme des témoignages forts ou des discussions de groupe sont à privilégier. La formation ne sera pas votre meilleur outil pour influencer votre public.

Enjeu de compétences et de pratique

Finalement, si la situation est causée par un manque de savoirs, de savoir-faire ou de savoir-être, ou même à un manque de pratique, comme c’est le cas lorsqu’un nouvel outil doit être utilisé, qu’un rôle change ou qu’une nouvelle tâche complexe vient de s’ajouter, la formation devient une solution pertinente puisqu’elle permettra de développer les compétences de manière tangible et mesurable.

N’hésitez pas à combiner ces solutions en fonction des écarts observés pour un effet maximal.

Pas certain du type d’enjeu auquel vous avez à faire? Cet article pourrait bien vous aider à le découvrir!

Étape 5 : Transformer les besoins en plan d’action ou de formation

Une fois vos écarts de performance identifiés et vos stratégies de résolution définies, il ne reste plus qu’à planifier leur mise en place. Qu’il s’agisse d’émettre un communiqué, d’animer un atelier de groupe ou de créer un outil d’aide à la tâche, déterminez :

les actions à prendre;
les délais d’exécution souhaités;
les ressources nécessaires;
les collaborateurs impliqués.

Dans le cas d’un besoin de formation, définir des objectifs d’apprentissage ciblés sera nécessaire pour permettre à vos équipes d’atteindre leurs cibles. Le recours à un expert en pédagogie est fortement recommandé à cette étape, puisqu’il pourra facilement rédiger, en collaboration avec les différentes parties prenantes de l’organisation, des objectifs d’apprentissage forts et des indicateurs qui permettront d’en assurer le suivi et l’impact.

Prévoyez également une stratégie post-formation qui facilitera le transfert de ces compétences observables dans le milieu de travail et qui vous permettra de suivre l’évolution des apprentissages à travers les équipes et dans le temps.